企业的终极目的——创造客户——德鲁克作者

德鲁克

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12个德鲁克（peterdrucker12）

本书所讨论的创业战略都旨在推出创新。本章(第19章)所讨论的创业战略，其本身就是创新。本章(第19章)讨论的各种战略具有一个共同点，即创造客户。这是企业的终极目的，事实上，也是经济活动的终极目的。不过，它们以如下四种不同的方式来实现这一目的。·创造效用。·定价。·适应客户的社会和经济现实。·向客户提供所需的价值01创造效用战略使得人们可以

用他们自己希望的方式满足欲求和需要

英国学生曾被教导，罗兰·希尔（RowlandHill）于年“发明”了邮政服务。这纯属谬论。

早在恺撒大帝执政时期，罗马的邮政服务就已相当完善，信使定期将邮件投递到罗马帝国的每个角落。

然而，希尔的确创造了我们今天所称的“邮件”。他既没有发明新技术或新“事物”，也没有什么成果能够申请专利。过去邮资通常按照距离和重量计算，由收件人支付。每封信件都要送到邮局去称重，这使邮件服务既昂贵又耗时。希尔提议，只要在英国境内，无论距离，邮资要统一；邮资由寄件人预付；邮资通过贴邮票的方式支付，这种方式一直被用于支付各种费用和税费。一夜之间，邮政服务变得简单便捷，寄件人只需直接将邮件投递到邮箱。同时，邮资也变得极其便宜。以往至少要花费1先令的邮件（1先令当时相当于一个手艺人一天的收入），现在只需1便士。邮件的大小也不再受限制。简言之，“邮件”诞生了。希尔创造了效用。他也许曾问道：邮政服务需要给客户提供什么，才能真正成为对客户的服务？在改变效用、价值和经济特征的创业战略中，这往往是首要问题。在创造效用战略中，价格几乎无关紧要。这个战略之所以奏效，在于它使得客户可以做满足他们自身目的的事情。它之所以奏效，在于它回答了这个问题：什么是真正的“服务”，是给客户的真正的“效用”？创造效用战略使得人们可以用他们自己希望的方式满足欲求和需要。如果裁缝要花3个小时将信件交给邮局营业员，随后收信人还要支付一大笔邮费（甚至与账单金额一样），那么他就不会以邮寄方式将账单交由顾客。希尔并没有为邮政服务增添什么新服务。邮局营业员并未改变，邮车和邮递员也没有变化。但是，希尔提出的邮政服务的确是一种完全不同的“服务”。这种邮政服务具有独特的功能。02价格代表的是顾客的“价值”

而不是供应商的“成本”

多年来，世界上最熟悉的美国人面孔，非金·吉列（KingGillette）莫属。他的头像印制在吉列剃须刀的包装上，这种刀片销往世界各地。每天早晨，世界上数以百万计的男士都使用吉列刀片。

安全剃须刀并非吉列发明的。19世纪晚期的几十年间，获得专利的安全剃须刀就有几十种。直到年或年以前，只有贵族、一些专业人士和商人等少数男士必须刮胡须，也只有他们才请得起理发师。突然之间，商人、店主、职员等大多数男士，都想让自己必须看起来“体面”。人们很少会使用剃刀，或者对这种危险工具感到不舒适，但是光顾理发店又过于昂贵，而且也很耗时。许多人发明了“自助式”安全剃刀，却都没有销路。究其原因，当时日薪1美元算是很高的工资了，而去一趟理发店的花费是10美分，而最便宜的剃须刀也需要5美元——这算得上一大笔钱了。吉列的安全剃刀并不比其他很多剃刀更好，而且生产成本要高得多。但是，吉列“卖”的并非剃刀。吉列剃刀的零售价为55美分，批发价为20美分，略高于生产成本的1/5，相当于贴钱赠送。但是，这种剃刀只能用受专利保护的吉列刀片。吉列刀片的生产成本不到1美分，售价为5美分。由于每片刀片可以用六七次，一次刮脸的花费不到1美分，不到去一趟理发店花费的1/10。吉列根据客户购买的服务，即修面，而非产品本身来定价。如果花5美元购买竞争对手的安全剃刀，然后再花1美分或2美分购买竞争对手的刀片，这样比购买吉列的产品更为划算。吉列的客户清楚地知道这点，其实客户比广告商或拉尔夫·纳德尔（RalphNader）所预想的更为明智。但是，在他们看来，吉列的定价很合理。他们购买的是修面服务，而非一件“物品”。而且，相比于危险的直刃剃刀，吉列的产品（剃刀和刀片）给他们带来更为愉悦的体验，而且花费远比附近的理发店要低。大多数供应商，包括公共服务机构，从未想过将定价视为一项战略。但是，定价让客户得以为其购买的东西（如修面、复印件），而不是为供应商生产的东西买单。当然，客户最终支付的金额是一样的。但是，支付方式是根据客户需求和实际情况来确定的，是根据客户实际购买的东西来确定的。价格代表的是客户的“价值”，而不是供应商的“成本”。03没有“不理性的客户”

只有“懒惰的制造商”

美国通用电气公司之所以能在大型汽轮机领域取得领先地位，是因为早在一战之前，它就考虑到了客户的实际情况。

不同于活塞蒸汽机，汽轮机结构复杂，其设计需要高水平的工程技术，建造和安装也需要一定的技能。单个电力公司根本无法做到这一点。也许每隔5年或10年，当建立新的发电站时，它才会购买一台汽轮机。然而，这些技术服务需要随时能够提供。因此，制造商必须建立和维持一个规模庞大的咨询机构。

但是，通用电气公司很快发现，电力公司根本不会为咨询服务买单。根据美国法律，这项开支需经州公用事业委员会批准。委员会认为，电力公司能够自行解决这个问题。

通用电气公司也发现，它不能将咨询服务的费用追加到汽轮机的价格中，因为州公用事业委员会不会批准这项提议。

由于汽轮机的寿命很长，需要经常更换叶片（也许每隔5～7年），而这些叶片必须出自该汽轮机的原始制造商。于是，通用电气公司成立了世界上第一家工程咨询服务机构（为谨慎起见，通用电气公司称之为“设备销售部”而非“咨询工程部”），为电力公司免费提供咨询服务。

相比于竞争对手，通用电气的汽轮机没有更贵。但是，它将咨询机构的成本和一大笔利润加到更换叶片的价格中。10年内，其他汽轮机制造商纷纷采用了这一价格体系。彼时，通用电气公司已取得世界领导地位。

早在19世纪40年代，就存在基于客户的实际情况进行类似产品或流程的设计，由此催生了分期付款。当时，许多美国人发明了收割机，赛勒斯·麦考密克就是其中之一。但是，他却发现，这种收割机根本没有销量，其他发明者也遇到同样的难题。虽然农民对收割机的需求显而易见，他们却无力购买。众所周知，购买这一机器，只需两三季就可回本。但是，没有银行愿意借钱给美国农民来购买机器。麦考密克提出了分期付款方式，在接下来的3年内，农民可以将收入的一部分用于偿付机器款项。如此一来，农民就有能力而且的确购买了收割机。事实上，制造商常提到的“不理性的客户”（经济学家、心理学家、伦理学家也是如此称呼）根本不存在。正如古话所说：“只有懒惰的制造商。”我们应该假定客户是理性的，但客户的实际情况与制造商的实际情况往往相去甚远。比如，公用事业委员会制定的规章制度看似不讲道理，主观武断。但是，这是受其管辖的电力公司所面临的实际情况。19世纪40年代，美国农民的信用风险可能低于银行家的预期。但是，那个时期的美国银行家并不愿意借钱给农民来购买机器。因此，“客户的实际情况”这一创新战略包含一个观念：实际情况与产品并非毫无关联，对客户而言，二者紧密相关。客户购买的产品必须符合其实际情况，否则这种产品毫无用处可言。04向客户提供所需的“价值”

而不是制造商所生产的“产品”

这类创新战略的最后一个是向客户提供所需的“价值”，而不是制造商所生产的“产品”。

实际上，这只是将“接受客户的实际情况，并将其视为产品或客户所购买的东西的一部分”这一战略，向前推进一步。

美国中西部有一家中型企业，为大型推土机和牵引机（如承包商修建公路所用的推土机和拉铲挖土机；清理露天矿覆盖物的重型设备；煤矿运煤的重型矿车；等等）提供专用润滑油，拥有超过一半的市场份额。

这家企业的竞争对手是大型石油公司，这些石油公司拥有众多润滑油专家。但是，它并不以销售润滑油而是以“保障”服务来提升竞争力。

对工程承包商而言，真正的“价值”不是润滑油，而是设备的正常运转。

重型设备由于无法正常运转在1小时内造成的损失，远远高于承包商全年在润滑油上的花费。一般的工程项目中，如果承包商未能如期完工，将受到严厉惩罚。只有争分夺秒，最大可能缩短工期，承包商才能中标。

这个润滑油制造商采取的做法是：首先，向承包商提供机器维护的需求分析。然后，制定维护方案以及相应的年度维护费用，并向它们保证，重型设备因润滑问题停止运转的时间，在一年之内不会超过特定时长。

毋庸置疑，这个维护方案总是规定使用该制造商的润滑油。但是，承包商购买的并非润滑油，而是机器正常运转的保障。对他们来说，机器正常运转尤为重要。

最后一个例子，可以被称为“从产品到系统”，是关于美国密歇根齐兰的赫曼米勒家具公司（HermanMiller）的。

这家公司最初因设计和生产现代家具伊姆斯椅而著称。当其他制造商开始跟风效仿时，它却转向了生产和医院工作台，都大获成功。最后，当“未来办公室”开始流行时，赫曼米勒公司成立了办公室管理研究所。这个机构并不出售家具或设备，而是向企业提供办公室设计咨询，即如何以最低成本获得最佳工作流程，提高生产率和员工士气。

赫曼米勒公司所做的是，为客户定义“价值”。

它告诉客户：“你也许是为家具买单，但实际上购买的是工作、士气、生产率。因此，这些才是你应该花钱的地方。”

这些例子看似明显，似乎只要稍加思考就能想出类似的战略。系统经济学之父大卫·李嘉图曾说过：“利润并非源于聪明级差，而是源于愚蠢级差。”上述战略之所以成功，不是因为他们很聪明，而是因为大多数产品或服务的供应商（企业和公共服务机构）未曾思考。正是因为如此“显而易见”，这些战略才得以成功。那么，为什么采用这些战略的人如此之少呢？上述例子表明，任何人只要问“客户真正想买什么”，就会赢得比赛。由于没有其他参赛者，这甚至不能称为比赛。到底原因何在？其中一个因素是经济学家以及他们所称的“价值”。经济学书籍都指出，客户购买的不是“产品”，而是产品能为他们做的事。随后，这些经济学书籍立即摒弃一切，只考虑产品的“价格”。“价格”的定义是，客户为获得产品或服务的所有权需要支付的金额。至于产品能为客户做的事，却不再提及。遗憾的是，产品或服务的供应商往往会遵循经济学家的思路。“产品A的成本是X美元”，这句话是有道理的。“我们应将产品定价为Y美元，这样可以抵消生产成本和资本成本，获得足额利润”，这句话也是有道理的。但是，“……因此，客户若购买产品A，就必须支付Y美元”，这一结论就毫无道理可言。正确的结论应该是：“对我们来说，客户为每件产品支付的金额必须是Y美元。但是，客户如何支付取决于什么对他更重要，产品能为他带来什么，什么符合他的实际情况，以及他所认为的‘价值’。”价格不是“定价”，也不是“价值”。正是由于洞悉这一点，吉列得以在长达40年的时间里垄断修面市场；小小的哈罗伊德公司在10年内成为价值数十亿美元的施乐公司；通用电气公司在汽轮机市场占据领导地位。这三家公司都获得了超高利润，而且理所应当。它们提高了客户满意度，为客户提供所需，换句话说，它们让客户觉得物有所值。多数读者可能会断言：“这只不过是基本的营销理论罢了。”的确如此，这只是基本的营销理论，主要从客户的效用、客户购买的东西、客户的实际情况以及客户所需的价值着手分析。但是，为何对营销理论历经40年的宣传、教育、传授之后，依然只有少数企业愿意采用这些理论呢？对此，我无法解释。到目前为止，事实依旧如此。任何企业如果将营销理论视为战略基础，可能会在几乎没有风险的情况下，以最快的速度取得产业或市场的领导地位。

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